Según los especialistas en educación, desde que nacemos percibimos a otras personas y, desde los seis meses nos percibimos a nosotros mismos (1). Formamos primero nuestra identidad (quiénes somos) y después nuestra auto-imagen (quién creemos que somos). A partir de ahí evoluciona la idea de quiénes somos y aprendemos interactuando con lo que nos rodea.
Nuestras acciones y nuestro aprendizaje avanzan a medida que encaramos etapas, desafíos y evaluaciones, propias y ajenas.
Quién no recuerda, por ejemplo, la ansiedad previa a aquel examen más que sus contenidos o cómo ganamos la confianza de aquel cliente o jefe que se nos resistía. Nuestra personalidad, estilo, carácter, preferencias, van evolucionando y dan forma a nuestro “currículum”, vivencial o corporativo que abre o cierra posibilidades de crecimiento hacia un lado u otro.
En los inicios quizás detectemos una fuerte vocación –“el elemento” en que nos encontramos a nosotros mismos, en la definición de Sir Ken Robinson (1bis)– con nitidez, podamos cabalgar sobre ella hacia nuestra pasión y desarrollar nuestra carrera con la mejor puntería de que disponemos. Puede que dudemos entre lo necesario y lo deseable y descubramos por el camino que nuestro destino se fragua desde la serendipia(2), como contaba Steve Jobs a los estudiantes de Stanford (3). Una posible tercera vía es que nos adaptemos a la tradición, profesional o gremial, de nuestros padres o entornos y continuemos su empresa o busquemos empleo, medios, salidas e incluso vocaciones, por contagio o empatía, en lo más cercano y conocido.
A partir de cualquiera de estos escenarios se han desarrollado personas y organizaciones que, por volumen de negocio, notoriedad profesional, hechos puntuales o descubrimientos, conocemos por tradición oral, por los medios o por sus biógrafos. ¿Os gusta leer biografías? Siempre se aprenden cosas ¿no?
¿Podríamos aprender de nosotros mismos igual que lo hacemos de otros?¿Sería productivo para organizaciones y profesionales verse a sí mismas con la mirada de su propio biógrafo?
¿Ofrecería más información que la de un asesor, publicitario, marketiniano o, incluso la mirada habitual que usamos para reunir nuestros propios datos, títulos y logros para escribir informes o currícula? Si así fuera, ¿qué necesitaríamos para llegar a vernos como lo haría nuestro biógrafo?
Es evidente que la distancia que el tiempo ofrece a un biógrafo está fuera de nuestro alcance. También su (presunta) objetividad pero, ¿no tenemos nosotros más nítida la experiencia de nuestras etapas y su correlación?
En otras palabras, ¿podemos analizar nuestro recorrido desde el punto de vista del aprendizaje de cada fase por la que pasamos, de cómo encaja o desencaja con la siguiente fase, de qué resultados ofrece, qué nos da y qué nos quita, cómo contribuye a nuestra identidad (siempre viva y mutante, aun sobre fuertes pilares)? Si consiguiéramos hacerlo ¿podríamos aprender mejor qué y qué no decidir para la siguiente fase de nuestra vida? Es evidente que, a partir de cierta edad (corporativa o vital), tenemos un dibujo más pormenorizado del mapa recorrido pero el desafío que aquí planteamos es adelantar esa visión para actuar con ella con toda la energía que el viaje pide en cada próxima estación. El tiempo, como describe S. Jobs, nos da esa perspectiva pero… ¿Cómo podemos tener esa visión de lo recorrido cuando no disponemos de la historia completa?
Contexto, realidad y aprendizaje
Vivimos un momento de enorme cambio estructural en el que la información es inmensa y muy compartida. Se dice que científico del siglo XVIII podía aprender y asimilar el conocimiento de la matemática desarrollada hasta su propio tiempo. Hoy, cualquier disciplina supera con creces lo que un solo hombre puede asimilar en toda su vida.
El desarrollo de cualquier ciencia y experiencia está, a la vez, a nuestro alcance más que nunca antes: la cultura objetiva es inmensa pero tenemos más acceso a ella y más opciones para desarrollar nuestra propia cultura subjetiva(4), y nuestra identidad puede enriquecerse con ella. ¿Podría ser este acceso lo que nos facilite el ángulo de visión mencionado sobre qué hemos aprendido y cómo usarlo? Una asertiva selección juega aquí un papel vital para no perdernos en la más que probable infoxicación (5).
Preguntas como ¿Qué aprendí cuando pasé por allí? ¿Dónde nos encontramos en este momento? ¿Qué objetivo me motivaba? ¿Y ahora? ¿Cuál quiero alcanzar? ¿Qué necesito para conseguirlo?, etc. Pueden enriquecer sus respuestas si encontramos conceptos clave a partir de los que elegir la experiencia (6) más productiva y herramientas para poder evaluar nuestra biografía y nutrirla, aprendiendo y ampliando nuestra área de influencia en el presente a partir de “abordar el aprendizaje y la renovación desde las cuatro partes de nuestra naturaleza: cuerpo, mente, corazón y espíritu. No podemos descuidar ninguna de estas partes si esperamos alcanzar el equilibrio y realizar grandes avances.” Stephen Covey (7)
Sabemos dónde localizar esas partes como personas pero:
¿Cuál es el “cuerpo” de una organización? Las personas que la componen. ¿Cuál es su “mente”? los líderes que la pilotan. ¿Su corazón? La visión que la mueve y cómo hace para llegar a ella. ¿Su espíritu? Los valores que la dan forma y la estrategia para ponerlos en acción.
Las empresas son también entes orgánicos y renuevan y desactivan su energía si se confían y no nutren constantemente cada una de sus partes. Todos conocemos ejemplos de decadencia y muerte de organizaciones por dejadez o exceso de confianza en “lo que ha funcionado hasta ahora”.
Si evaluamos lo aprendido con serenidad y autoanálisis podemos encontrar qué necesitamos en cada una de las partes para abrir posibilidades y convertir los errores en aprendizaje. Conectar así los puntos de aprendizaje, adaptarlo a los cambios que vivimos, reenfocarlo y alcanzar nuevos objetivos. Si añadimos a este proceso la intuición (8), la masa última con que el biógrafo amalgama y completa su historia, podemos potenciar nuestra energía y encontrar motivaciones que no veíamos antes. Así, nuestra capacidad y posibilidades de conectar, con nosotros mismos y con el entorno, pueden multiplicarse y aumenta nuestra capacidad de adaptación al cambio.
Se trata de nuestra biografía, la de nuestra vida y profesión; la experiencia de nuestra empresa u organización. Desde nuestros valores e identidad, podemos modelarla antes de mirar hacia atrás para escribir nuestras memorias.
Si alguien te llama “caórdico”, tranquilo, no es un insulto ni te está llamando enfermo porque tienes mala cara desde hace días.
Aunque, si no eres una organización difícilmente vas a poder recibir este calificativo. Si alguien llama caótica a tu organización quizás no sea tan malo.
¿Qué significa «caórdico»?
Caórdico viene del inglés «Chaordic» que es el resultado de la fusión «chaos + order». Estos términos tan antagónicos ¿pueden aparecer juntos? Parece que sí. De hecho, en la naturaleza el borde más fértil siempre se encuentra entre el caos y el orden. Para que nos entendamos, el “caord” viene a ser el equivalente actualizado de la “virtud” aristotélica.
El “caord” está en todas partes. Vivimos en él, lo tocamos cada día. Es lo primero que visualizamos al despertar.
En efecto, si la naturaleza es caórdica, ¿Por qué nos empeñamos tanto en organizarla? Quizás tenga que ver con nuestra educación: todo en el universo tiene un orden que mientras no lo entendamos, nos parecerá un caos. Aprendemos acerca de nuestro mundo (escribir, leer, cocinar, relacionarnos, tocar el violín…) ordenando y etiquetando signos, comportamientos, listas, relaciones, etc. en nuestra cabeza.
Esta simplificación tiene una gran ventaja: convierte el mundo en un lugar más sencillo y amigable (en apariencia) pero nos desconecta de su verdadera esencia. Un precio alto a pagar por entender la vida ¿no?
¿nos estaremos perdiendo algo? ¿algo que podríamos aprender de la organización natural para optimizar nuestra propia manera de organizarnos? Unas pistas:
Casi todo lo que debes saber acerca de las organizaciones caórdicas
– El poder reside en la periferia no en el centro (como en los sistemas centralizados).
– En ellas no se puede mandar, solo liderar. Las organizaciones caórdicas no mantienen hombres de paja ni poder absoluto.
– Existen para empoderar a todas las partes que las integran. Si no empodera no es caórdico y por tanto, tampoco natural.
– Son organicistas, abiertas y en constante cambio con los sistemas circundantes a través de complejas interacciones. Si es estático e inflexible y no es caórdico.
– Los derechos, responsabilidades y ganancias se distribuyen equitativamente. El capitalismo no es caórdico ni tampoco natural. El comunismo, tampoco.
Derechos y deberes en las organizaciones caórdicas
Como en todo sistema, los integrantes de las organizaciones caórdicas tienen derechos y deberes. Éstos difieren ampliamente de los derechos y deberes de los sistemas jerárquicos y tradicionales.
1. Las organizaciones caórdicas se mantienen en constante cambio y evolución. Por ello, sus miembros tienen el “derecho de saber” y la “obligación de dejar flluir”. El control y la penalización están fuera de su norma.
2. En la idea de cambio está implícita la idea de mejora. La naturaleza nunca cambia para dar un paso hacia atrás. Por tanto, los integrantes de las organizaciones caórdicas tienen el “derecho de innovar” y la “responsabilidad de cooperar” para que la innovación se convierta en evolución y mejora. De ahí al empoderamiento solo quedan unos pasos que dependen de la capacidad de responsabilizarse de cada persona. Quien más se responsabilice, empodere y ofrezca confianza a los demás surgirá como lider natural.
Esto nos lleva a una conclusión inmediata: las organizaciones caórdicas basan su éxito en el liderazgo, entendido como un servicio al sistema y no en el “management”, que deviene en control. El control inspira rebeldía para escapar a él, la rebeldía lleva a la desresponsabilidad y ésta al mal funcionamiento del sistema.
Management = Control vs. Liderazgo = Servicio.
«La naturaleza no busca soluciones perfectas sino las que funcionan».
Ejemplos de organizaciones caórdicas
Además de la naturaleza, el mundo está repleto de organizaciones caórdicas. Veamos las más significativas:
– Internet. Es el ejemplo de organización caórdica por excelencia. Descentralizado, posee unos estrictos protocolos de funcionamiento que sus partes han de aceptar para poder operar.
– Visa. Organización muy compleja, internacional, aunque no es controlada ni controlable por ningún miembro. No es democrática. Es una asociación de usuarios con protocolos estrictos que crea mucha libertad de comercio.
– El sistema nervioso y el cerebro (la tecnología más compleja del mundo conocido). Tampoco las neuronas son democráticas. Si quieres encontrar un ‘consenso’ (protocolo) entre todas las partes o células, incluiría algo así como «cada uno cumple su función o te matamos».
– El “coworking”. Ejemplo de colaboración de trabajo horizontal y descentralizada. Participativa y no necesariamente democrática.
¿Qué no es una organización caórdica? Y por tanto, contra natura…
– El modelo de empresa tradicional basado en una organización vertical que se fundamenta en la vigilancia y el control. En ellas, cada departamento son compartimentos estancos, incomunicados que a menudo pierden de vista el propósito del conjunto.
– El modelo educativo tradicional. A pesar de que nos encontramos en la era del conocimiento sigue siendo concebido para satisfacer las necesidades de la era industrial. El objetivo del sistema educativo puesto en marcha en la Revolución Industrial (que, adaptado, continúa hoy día vigente) fue “crear” mano de obra disciplinada con preparación técnica jerarquizada en distintos grados para servir –sin cuestionamiento- a las instituciones del Estado moderno, la mayoría de ellas verticales y burocráticas. Sin embargo, en la era de la información es pensamiento disruptivo y talento -y no mano de obra barata y disciplinada- lo que las organizaciones necesitan para dar respuesta a sus necesidades. Y en este contexto, las grandes ideas y el talento solo emergen cuando hay un amor por la profesión y pasión por lo que se hace. En otras palabras, las organizaciones crecen cuando posibilitan el crecimiento a las personas que trabajan en ellas.
¿A qué estamos esperando para inspirarnos en la naturaleza?
¿Por qué no ser naturales?
Seamos caórdicos, seamos naturales, creemos organizaciones sostenibles a caballo entre el orden y el caos. Participémos en la creación de sistemas abiertos en los que las personas que forman parte de ellos puedan ser artífices de su cambio y perfeccionamiento. Espacios horizontales con un denominador común: el bienestar de sus miembros. Una buena dosis de “caords” a tiempo bien podría prevenir muchas dolencias del corazón en las organizaciones actuales.
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BIBLIOGRAFÍA
• Inteligencia Colectiva (Jean Francoise Noubel) – un mapa de las características de grupos inteligentes y auto-organizados
• El trabajo de Stephen Covey, los 7 Hábitos especialmente
• Las 4 etapas de evolución de comunidades de Scott Peck (un mapa de la sucesión natural de grupos hacia comunidades).
Un impresionante y muy inspirador trabajo: construcción y deconstrucción caórdica sobre la cathédrale de Lille Notre-Dame de la Treille a cargo de COSMO AV
Es sabido que podemos ser responsables de lo que decimos pero no de lo que nos interpretan los demás pero: ¿Realmente nos interesa qué escuchan o interpretan los demás? ¿Somos plenamente responsables de lo que decimos? ¿Verificamos lo que nos escuchan y lo que escuchamos? ¿Qué podríamos hacer para mejorar nuestra comunicación?
Este artículo de José Carlos Vicente Díaz ofrece ejemplos de algunos casos con cuantiosas pérdidas motivadas por errores (a veces incluso en pequeños matices) en la comunicación y algunas pistas para corregir y alinear nuestros mensajes y nuestra escucha con la de nuestros interlocutores.
Saludos a tod@s y que os resulte interesante :o)
Photo credit: Anita Kunz
La tesis del pensamiento disruptivo propone desarrollar opciones (de negocio, de presentación, etc.) a partir del torrente de ideas que producimos sin parar y desechamos. Como explica Luke Williams en sus conferencias, quien no asume en su profesión o negocio retos y acciones que supongan cambios de perspectiva –de pensamiento convertible en acción– no obtiene aprendizaje y la empresa que no arriesga en verdadera innovación, la de pensar diferente, no sobrevive.
El pensamiento disruptivo, en cinco pasos:
1- Declaración intencionadamente irracional
2- Hipótesis disruptiva
3- Buscar una oportunidad factible
3- Convertirla en una idea
4- Dar forma a la idea para que sea una solución práctica
5- Proponer la idea y ponerla en marcha con un plan de acción
En un entorno como el actual esto nos parece creativo, divertido, retador pero sobre todo, necesario. ¿A vosotros no?
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o aprendizaje avanzan a medida que encaramos etapas, desafíos y evaluaciones, propias y ajenas.
usamos para reunir nuestros propios datos, títulos y logros para escribir informes o currícula? Si así fuera, ¿qué necesitaríamos para llegar a vernos como lo haría nuestro biógrafo?
